48    La sfrada che p~rta a domani

 

tamente molte altre cose al di la di telefonate, film e notizie.

Ma nell'immaginare cosa l'autostrada informatica traspor-

tera di qui a venticinque anni non siamo in una situazione

migliore di quella di un uomo dell'eta della pietra, dotato di

un primitivo coltello, che dovesse ipotizzare come realizzare

le porte del Battistero del Ghiberti a Firenze. Soltanto quan-

do l'autostrada arrivera saranno comprese le sue potenzia-

lita. Tuttavia, gli ultimi venti anni d'esperienza con le inno-

vazioni digitali ci permettono di comprendere alcuni dei

principi fondamentali e delle opportunita che si aprono per

il futuro.

 

Lezioni

dall'industria del computer

 

Il successo porta cattivi consigli. Induce persone intelligenti

a credere di non poter sbagliare ed e una guida inaffidabile

per il futuro. Cio che oggi appare un progetto aziendale per-

fetto o la tecnologia piu avanzata puo presto passare di mo-

da, come e successo al nastro audio a otto piste, al televisore

a valvole o al computer mainframe. Ho visto accadere cose di

questo genere. L'attenta osservazione di un buon numero di

aziende per un lungo periodo puo insegnare alcuni principi

utili per le strategie degli anni a venire.

 

Le aziende che investiranno nell'autostrada tenteranno di

non ripetere gli errori compiuti dall'industria informatica ne-

gli ultimi vent'anni. Errori che, a mio avviso, in maggioranza

possono essere compresi prendendo in considerazione alcu-

ni fattori critici. Tra questi figurano le <<spirali>> negative e po-

sitive, la necessita di dar inizio a tendenze piuttosto che se-

guirle, l'importanza del software in contrapposizione

all'hardware, la funzione della compatibilita e le conseguen-

ze positive che essa puo avere.

 

Non ci si puo basare sul tradizionale buon senso, che ha

una sua validita soltanto nei mercati tradizionali. Negli ulti-

mi trent'anni, infatti, il mercato dell'hardware e del software

si e dimostrato decisamente non convenzionale. Grandi

aziende affermate, che in passato vantavano vendite per cen-

tinaia di milioni di dollari e folle di clienti soddisfatti, sono

scomparse in breve tempo. Nuove aziende, quali Apple,

50 La strada che porta a domani              ~ ~                     Lezioni dall'industria del computer  51

 

Compaq, Lotus, Oracle, Sun e Microsoft, hanno fatto la loro

comparsa, passando in un lampo dal nulla a entrate per mi-

liardi di dollari. Tali successi sono stati dovuti, in parte, a

quella che definisco spirale positiva.

 

Quando si ha un prodotto commercialmente fortunato, si

viene notati dagli investitori che desiderano impiegare il loro

denaro nell'azienda. Gente in gamba fa questo ragionamen-

to: <<Ehi, tutti parlano di questa azienda; mi piacerebbe an-

darci a lavorare>>. Quando in azienda arriva un tipo intelli-

gente, presto lo segue un altro, perche le persone di talento

apprezzano la possibilita di lavorare insieme. Cio crea un'at-

mosfera di eccitazione. I potenziali partner e i clienti guarda-

no con maggior affenzione all'azienda e la spirale continua,

rendendo piu facile il successo seguente.

 

Viceversa, esiste una spirale negativa da cui si puo venire

catturati. Mentre l'azienda in spirale positiva sembra baciata

dal destino, quella in spirale negativa si sente condannata.

Infatti, se comincia a perdere quote di mercato o meffe in cir-

colazione un prodotto mal riuscito, la gente comincia a do-

mandare: ~<perche ci lavori?>>, <<perche vuoi investire in

quell'azienda?>>, <<devi proprio comprare da loro?>>. La stam-

pa e gli analisti fiutano l'odore del sangue e iniziano a rac-

contare pettegolezzi sui litigi interni e sulle responsabilita

della cafflva conduzione. I clienti cominciano a chiedersi se

in futuro converra continuare ad acquistare i suoi prodotti.

In un'azienda malata tutto viene messo in discussione, com-

preso cio che viene faffo bene. Persino una valida strategia

puo venire liquidata con la motivazione che <<stai solo difen-

dendo i vecchi sistemi>>; e cio puo portare ad altri errori. Cosi

l'azienda continua a scendere nella spirale. Dirigenti che ab-

biano dimostrato, come Lee Iacocca, di essere capaci di in-

vertire il corso di una spirale negativa meritano alta conside-

razione.

 

Per tutta la mia adolescenza l'azienda di computer di mag-

gior successo e stata la Digital Equipment Corporation, cono-

sciuta come DEC. Per vent'anni la sua spirale positiva sembro

inarrestabile. Ken Olsen, il fondatore, era un leggendario pro-

geffista di hardware e un mio eroe, una divinita lontana. Nel

1960 aveva creato l'industria dei minicomputer introducendo

i computer <<piccoli>>: il primo fu il PDP-1, antenato del PDP-8

che avrei usato alle scuole superiori. In questo modo, invece

di pagare i milioni di dollari chiesti da IBM per i suoi <<mostri di

metallo~, un utente si poteva procurare uno dei PDP-I di Olsen

per 120.000 dollari. Non era assolutamente potente quanto le

macchine grosse ma poteva essere impiegato per un'ampia

varieta di applicazioni. In otto anni, offrendo una vasta gam-

ma di computer di differenti dimensioni, la DEC divento

un'azienda da 6,7 miliardi di dollari.

 

Vent'anni dopo l'intuito di Olsen comincio a perdere colpi.

Egli non riusci a prevedere il futuro dei piccoli computer da

tavolo e alla fine venne costreffo a lasciare la DEC: in parte, la

sua leggenda ora riguarda il fatto che e diventato famoso per

avere ripetutamente, e in pubblico, liquidato il personal

computer come una moda passeggera. Storie come quella di

Olsen mi fanno riflettere. Fu estremamente brillante nello

scorgere nuovi sbocchi e poi - dopo essere stato per anni un

innovatore - si e lasciato sfuggire una grande svolta.

 

Un altro uomo di notevole creativita che a un certo punto

inciampo fu An Wang, irnmigrato cinese che impose la Wang

Laboratories come principale fornitore di calcolatrici elettro-

niche negli anni Sessanta. Nel decennio successivo ignoro i

consigli di tutti quelli che lo circondavano e abbandono il

mercato delle calcolatrici proprio alla vigilia dell'awento di

una concorrenza a basso costo che l'avrebbe rovinato. Una

mossa geniale. Wang reinvento la sua azienda trasformando-

la nel piu grande produttore di macchine per l'elaborazione

dei testi. Negli anni Settanta, i terminali di elaborazione dei

testi della Wang cominciarono a prendere il posto delle mac-

chine per scrivere negli uffici di tutto il mondo. Ouesti termi-

nali contenevano un microprocessore ma non erano veri per-

sonal computer in quanto progettati per fare una cosa sola:

l'elaborazione dei testi.

 

Wang era un tecnico molto creativo. Quell'intuito che

l'aveva spinto ad abbandonare le calcolatrici avrebbe potuto

52    La strada che poffa a domani

 

condurlo negli anni Ottanta al successo nel software per i

personal computer: egli perb non riusci a individuare la nuo-

va tendenza che avrebbe preso il settore. Wang aveva svilup-

pato ottimo software, ma esso era legato esclusivamente ai

suoi word processors e quindi destinato alla scomparsa con

l'apparizione dei personal computer non specializzati che

potevano far girare applicazioni di trattamento dei testi co-

me WordStar, WordPerfect e MultiMate (che imitavano pro-

prio il suo software). Se Wang avesse riconosciuto l'impor-

tanza della compatibilita delle applicazioni software, forse

oggi non ci sarebbe una Microsoft: io potrei essere un mate-

matico o un awocato da qualche parte e le mie scorreAe ado-

lescenzia~L nel mondo dell'informatica resterebbero poco piu

che un distante ricordo personale.

 

Anche un'altra azienda di grande rilievo, IBM, non seppe

cogliere i cambiamenti tecnologici agli inizi della rivoluzione

del PC Alla guida della societa c'era stato Thomas J. Watson,

uomo deciso, ex venditore di registratori di cassa. Da un

punto di vista tecnico Watson non era il fondatore di IBM, ma,

grazie al suo stile manageriale aggressivo all'inizio degli an-

ni Trenta, IBM era pervenuta a dominare il mercato delle rnac-

chine contabili.

 

IBM comincio a lavorare sui computer verso la meta degli

anni Cinquanta. Era una delle molte aziende del settore in

lotta per la leadership. Fino al 1964 ogni modello di compu-

ter, anche di uno stesso produttore, veniva progettato come

unico e richiedeva un proprio sistema operativo e un proprio

software applicativo. n sistema operativo ta volte denomina-

to disk-operating system, o semplicemente DOS) e il software

fondamentale che coordina i componenti del sistema del

computer, dice loro come collaborare ed esegue anche altre

funzioni. Senza di esso un computer e inutilizzabile. n siste-

ma operativo e una piattaforma sulla quale si costruiscono

tutti i programmi software per le applicazioni, come la con-

tabilita, il libro paga, l'elaborazione dei testi o la posta elet-

tronica.

 

A diversi livelli di prezzo i computer erano progettati in

 

Lezio?~id~ll'industn~l del computer  53

 

modo diverso. Alcuni modelli erano studiati per g]i ambien-

ti scientifico-accademici, altri per il commercio. Come sco-

prii quando scrissi il BASIC per vari personal computer, oc-

correva un lavoro impegnativo per spostare il software da

un modello di computer a un altro. Cio si verificava anche

quando il software era scritto in un linguaggio standard co-

me il COBOL O il FORTRAN. Sotto la guida del <<giovane Tom>>,

come veniva chiamato il figlio e successore di Watson,

l'azienda scommise 5 miliardi di dollari sull'inedito concetto

di architettura scalabile: tutti i computer della famiglia Sy-

stem/360, a prescindere dalle dimensioni, avrebbero rispo-

sto allo stesso insieme di istruzioni. Il medesimo sistema

operativo avrebbe potuto girare su modelli costruiti con dif-

ferente tecnologia, dal piu lento al piu veloce, da piccole

macchine che si potevano collocare in un normale ufficio fi-

no a giganti raffreddati ad acqua e isolati in camere stagne e

climatizzate. I clienti avrebbero potuto spostare liberamente

da un modello al successivo le applicazioni, le periferiche e

gli accessori come dischi~ unita a nastro e stampanti. L'archi-

tettura scalabile diede all'industria un'impronta completa-

mente nuova.

 

Il System/360 fu un successo decisivo che permise a IBM

di dominare il settore mainframe per i successivi trent'anni. I

clienti investirono moltissimo nel 360, certi che il loro impe-

gno in quel soft~ware e nel suo impiego non sarebbe andato

sprecato. Se avessero avuto necessita di passare a un compu-

ter piu potente, avrebbero potuto procurarsi un IBM SU CUi gi-

rava lo stesso sistema e che condivideva la stessa architettu-

ra. Nel 1977 DEC introdusse la propria piattaforma ad

architettura scalabile, il vAx. La farniglia di computer VAX alla

fine comprendeva dai sistemi da tavolo ai gruppi di macchi-

ne di tlpo ~nainframe e divento per DEC cio che il System/360

era stato per IBM: nel mercato dei minicomputer, DEC divento

leader pressoche assoluto.

 

L'architettura scalabile del System/360 e del suo successo-

re, il System/370, mise fuori mercato molti concorrenti di IBM

e tenne lontani potenziali nuovi venuti. Nel 1970 Eugene

54    La strada che porta a dornani

 

Amdahl, un ex dirigente tecnico ~M, fondo un'azienda con-

corrente, per la quale aveva un progetto innovativo nel setto-

re. L'azienda, che portava il suo nome, avrebbe prodotto

computer totalmente compatibili con il software del 360 IBM.

Amdahl forrliva hardware che non solo faceva girare gli stes-

si sistemi operativi e le stesse applicazioni di IBM, ma vanta-

va anche prestazioni superiori ai sistemi IBM di prezzo analo-

go, poiche si avvantaggiava di nuova tecnologia. Presto

anche Control Data, Hitachi e Intel offrirono computer main-

frame direttamente collegabili a quelli IBM. Alla meta degli

anni Settanta l'importanza della compatibilita con il 360 era

ormai un fatto ovvio. Le uniche aziende produttrici di com-

puter mainframe che facevano affari erano quelle sul cui

hardware potevano girare i sistemi operativi IBM.

 

Prima del 360, i computer venivano intenzionalmente pro-

gettati per risultare incompatibili con quelli di altre aziende:

per il cliente, che aveva investito molto nel suo computer, il

passaggio a un altro marchio doveva diventare, negli obietti-

vi del produttore, cosi difficile e costoso da scoraggiarlo. Chi

si era impegnato con una data macchina veniva a dipendere

dall'offerta del produttore, poiche cambiare il software era

un'alternativa praticabile ma troppo impegnativa. Amdahl e

gli altri posero fine a tutto cio. La compatibilita appoggiata

dal mercato rappresenta una lezione importante per il futuro

dell'industria del personal computer e dovrebbe essere tenu-

ta presente anche da chi lavora alla progettazione dell'auto-

strada. I clienti optano per i sistemi che danno loro la possi-

bilita di scegliere tra una gamma di fornitori hardware e tra

un piu ampio assortimento di software applicativo.  ,

 

Mentre si verificavano questi sviluppi, io mi godevo

l'universita e sperimentavo al computer. Arrivai a Harvard

nell'autunno del 1973. Al college conta molto il modo di

comportarsi: in particolare, e importante darsi l'aria di non

buttarsi troppo nello studio per dimostrare distacco e san-

gue freddo. Nel mio anno da matricola impostai percio la

deliberata politica di marinare la maggior parte dei corsi

per poi studiare il piu possibile alla fine del semestre. Era

 

L~zioni dall'industria del co~nputer  55

 

diventato un gioco - peraltro non insolito - puntare a otte-

nere voti sufficientemente alti investendo il minor tempo

possibile. Riempivo le mie ore libere dedicandomi al poker,

che mi attirava per diversi motivi. Nel poker un giocatore

raccoglie diversi frammenti di informazioni - chi scommet-

te spavaldamente, quali carte si sono avute in mano, qual e

lo schema delle puntate e dei bluff - e poi li combina per

escogitare una tattica da adottare quando viene il proprio

turno. Diventai piuttosto bravo in questo genere di elabora-

zione delle informazioni.

 

L'esperienza di strategia pokeristica e il denaro che ne de-

rivo mi si rivelarono utili quando entrai negli affari, mentre

l'altro gioco a cui giocavo, quello di rimandare gli impegni,

non mi giovo affatto. Allora pero non lo sapevo. Di fatto ero

incoraggiato a questo continuo rinviare da un nuovo amico,

Steve Ballmer, studente di matematica che avevo incontrato

da matricola quando stavamo nello stesso college, il Currier

House. Steve e io conducevamo vite diverse ma entrambi

cercavamo di ridurre a poco a poco la frequenza ai corsi al

mir~imo necessario per ottenere il massimo dei voti. Steve e

uomo di energia infinita, in grado di socializzare senza alcu-

no sforzo. Occupava gran parte del suo tempo con una serie

di attivita: al secondo anno di college era gia uno dei dirigen-

ti della squadra di football, responsabile della pubblicita per

il giornale universitario <<Harvard Crimson>> e presidente di

una rivista letteraria. Inoltre faceva parte di un circolo socia-

le, equivalente harvardiano di una frate~nity universitaria.

 

Lui e io dedicavamo scarsissima attenzione ai corsi per poi

assorbire furiosamente i libri di base giusto in vista dell'esa-

me. Una volta ci imbarcammo insieme in un corso di econo-

mia molto duro, gia a livello di specializzazione: Economics

2010. Siccome il professore consentiva a chi lo desiderasse di

farsi valutare anche soltanto al termine delle lezioni, Steve e

io ci concentrammo su altri interessi per l'intero semestre

senza fare assolutamente nulla riguardo al corso sino alla

settimana precedente l'esame finale. Allora ci mettemmo a

56    La strada che porta a domani

 

studiare come matti e finimmo per portare a casa il massimo

dei voti.

 

Tuttavia, dopo aver fondato Microsoft insieme a Paul Al-

len, scoprii che quel metodo di procrastinazione non era sta-

to la preparazione ideale per dirigere un'azienda. Tra i nostri

primi clienti c'erano alcune aziende giapponesi tanto rigoro-

se che, se non riuscivamo a rispettare una scadenza, anche

soltanto di un minuto, ci spedivano in aereo qualcuno a farci

da balia. Sapevano che il loro uomo non ci poteva essere ve-

ramente d'aiuto; ma a lui in realta affidavano semplicemente

il compito di restare nel nostro ufficio diciotto ore al giorno

per dimostrarci quanto la faccenda stava loro a cuore. Questa

era gente seria! Spesso ci chiedevano: <<Perche e cambiato il

piano di lavoro? Abbiamo bisogno di una spiegazione. E no-

stra intenzione intervenire su cio che l'ha fatto succedere>>.

Ancora ricordo quanto fosse quasi fisicamente doloroso ri-

tardare in qualcuno di questi progetti. Poi migliorammo e ci

correggemmo. Anche oggi possiamo essere in ritardo con i

nostri programmi, ma ci capita molto meno spesso di quanto

potrebbe accadere se non ci avessero mandato quegli spa-

ventosi sorveglianti.

 

Microsoft nacque nel 1975 ad Albuquerque nel New Mexi-

co, perche li aveva sede M~TS, la piccola azienda che produce-

va Altair 8800, il personal computer in kit di montaggio ap-

parso sulla copertina di <<Popular Electronics>>. Decidemmo

di collaborare con MITS in quanto era stata la prima azienda a

vendere al pubblico un personal computer a basso prezzo.

Nel 1977 erano gia entrate nel settore anche Apple, Commo-

dore e Radio Shack. Noi fornivamo il BASIC per la maggior

parte dei primi personal computer. Questo era all'epoca la

base software fondamentale in quanto gli utenti, anziche

comprare applicazioni preconfezionate, ne scrivevano di

proprie in BASIC.

 

All'inizio vendere pacchetti scritti in BASIC era uno dei miei

molti incarichi. Durante i primi tre anni la maggioranza degli

altri colleghi da Microsoft si occupava esclusivamente di

questioni tecniche e io seguivo buona parte delle vendite, de-

 

Lezionidall'industna del computer  57

 

gli aspetti finanziari e del marketing, oltre a scrivere pro-

grammi. Ero poco piu che ventenne e l'attivita di venditore

rni intimidiva. La strategia di Microsoft consisteva nel con-

vincere aziende di computer quali Radio Shack a impegnarsi

per inserire il nostro software nei loro personal computer

(per esempio, il TRS-80 di Radio Shack) e a pagarci una

royalty. Una delle ragioni di questa scelta era la pirateria sul

software.

 

Nei primi anni, le nostre vendite di BASIC per l'Altair erano

risultate molto inferiori rispetto alle previsioni, dato il diffu-

so utilizzo del nostro software. Scrissi una <<Lettera aperta

agli amatori~, che venne ampiamente distribuita, chiedendo

ai prirni utenti di personal computer di smettere di rubare il

nostro software, per consentirci di guadagnare soldi e con

questi di svilupparne altro. <<Niente mi farebbe piacere piu

grande che poter assumere dieci programmatori e inondare

il mercato amatoriale di buon software>> dissi loro. Le mie ar-

gomentazioni pero non convinsero molti a sborsare qualcosa

per il nostro lavoro; sembrava che lo utilizzassero e lo ap-

prezzassero, ma preferivano <<prenderlo in prestito>> uno

dall'altro.

 

Per fortuna oggi la maggioranza degli utenti e consapevo-

le del fatto che il software e protetto da copyright. Tuttavia,

la pirateria in questo campo e ancora una questione di rilie-

vo nelle relazioni commerciali perche alcuni paesi non--han-

no - o non applicano - una legislazione di tutela del diritto

d'autore. Gli Stati Uniti esercitano pressioni sugli altri go-

verni affinche siano piu attivi nel far rispettare queste leggi

su libri, film, cv e software. Dovremo usare estrema pruden-

za per assicurarci che la futura autostrada non diventi un

paradiso per i pirati.

 

Per quanto riscuotessimo grande successo nella fornitura

ad aziende produttrici di hardware negli Stati Uniti, verso il

1979 meta del nostro fatturato proveniva dal Giappone, gra-

zie a un personaggio straordinario che rispondeva al nome

di Kazuh~ko (Kay) Nishi. Kay mi telefono nel 1978 e si pre-

sento parlando in inglese. Aveva letto qualcosa circa Micro-

soft e riteneva che valesse la pena collaborare con noi. Coin-

cidenza volle che Kay e io avessimo molto in comune. Ave-

vamo la stessa eta e anche Kay era uno studente universita-

rio fuori corso a causa della sua passione per i personal

computer.

 

Qualche mese dopo ci incontrammo a una riunione ad

Anaheim in California, e Kay verme con me in aereo ad Al-

buquerque, dove poi firmarnmo un contratto di una pagina e

mezza che gli dava i diriffi esclusivi di distribuzione del BA-

SIC Microsoft in Estremo Oriente. Nell'accordo non entrarono

awocati, solo Kay e io, spiriti affini. Cosi realizzammo un gi-

ro d'affari superiore a 150 milioni di dollari: oltre dieci volte

di piu di quanto avevamo ipotizzato.

 

Kay si muoveva con disinvoltura tra le culture economi-

che del Giappone e degli Stati Uniti. Aveva uno stile roboan-

te, cosa che giocava a nostro favore nel suo paese poiche

rafforzava tra gli uomini d'affari giapponesi l'impressione

che noi fossimo giovani brillanti in ascesa. Quando mi trova-

vo in Giappone succedeva che stessimo nella stessa stanza

d'albergo: Kay riceveva per tutta la notte telefonate di lavoro

per milioni di dollari. Era una cosa sbalorditiva. Una volta

capito che il telefono non squillasse dalle tre alle cinque di

mattina; cosl quando arrivo una chiamata Kay rispose dicen-

do: ~Gli affari sono un po' fiacchi stanotte>~. Era una bella

maratona.

 

Negli otto anni seguenti Kay seppe cogliere ogni occasio-

ne. Una volta, nel 1981, in volo da Seattle a Tokyo, si trovo

seduto accanto a Kazuo Inamori presidente della gigantesca

Kyocera Corporation, un'impresa da 650 milioni di dollari.

Kay, che dirigeva ASCII, la sua azienda giapponese, e confida-

va nella collaborazione con Microsoft, riuscl a coinvolgere

Inamori in una nuova idea: un piccolo computer laptop che

incorporasse software relativamente semplice. Kay e io pro-

gettammo la macchina. Microsoft era ancora abbastanza pic-

cola da permettermi di intervenire personalmente nello svi-

luppo del software. Negli Stati Uniti il piccolo elaboratore

venne messo in commercio da Radio Shack nel 1983 con il

 

lezioni d~ll'industri~ del co1nputer  59

 

nome di Model 100 al prezzo di appena 799 dollari. Venne

venduto anche in Giappone, come NEC PC-8200, e in Europa,

corne Olivetti M-10. Grazie all'entusiasmo di Kay risulto in ef-

fetti il primo laptop a ottenere vasti consensi, restando per an-

ni il preferito dai giornalisti.

 

Qualche anno dopo, nel 1986, Kay decise di instradare

ASCII in una direzione diversa da quella che io avevo in men-

te per Microsoft, sicche questa costitui una propria consocia-

ta in Giappone. L'azienda di Kay ha continuato a sviluppare

software di notevole importanza sul mercato giapponese.

Kay, un caro amico, e esuberante come un tempo e impegna-

to a diffondere universalmente i personal computer.

 

La natura globale del mercato dei PC si rivelera fondamen-

tale anche per lo sviluppo dell'autostrada informatica. Per i

personal computer, peraltro, le collaborazioni tra aziende

americane, europee e asiatiche, in futuro, saranno persino

piu importanti di quanto non siano state in passato. I paesi o

le aziende che non riusciranno a operare con una visione glo-

bale non potranno assumere un ruolo guida.

 

Nel gennaio del 1979 Microsoft trasloco da Albuquerque a

una zona periferica di Seattle, nello Stato di Washington.

Paul e lo tornammo a casa, portando con noi quasi tutta la

dozzina di dipendenti che avevamo allora. Ci concentrammo

sulla scrittura di linguaggi di programmazione per le nume-

rose nuove macchine che cominciavano ad apparire con il

decollo dell'industria del personal computer. Ci venivano a

trovare persone con interessanti progetti di ogni genere che

avrebbero potuto trasformarsi in qualcosa di grosso. La ri-

chiesta di servizi di Microsoft superava la nostra capacita di

farvi fronte.

 

Mi serviva aiuto per mandare avanti gli affari e percio mi

rivolsi al mio vecchio compagno del corso di economia a

Harvard, Steve Ballmer. Dopo la laurea Steve aveva lavorato

a Cincinnati per Procter & Gamble come product manager:

tra le sue mansioni vi era anche quella di far visita a piccole

drogherie del New Jersey. Passati alcuni anni decise di iscri-

versi alla Stanford Business School; quando ricevette la mia

60 La strada che porta a domani                ~                       Lezioni dall industria del computer  61

 

telefonata aveva frequentato solo il primo anno ed era inten-

zionato a terminare il corso di speciali7~azione. Tuttavia, non

appena gli offrii di diventare socio di Microsoft si trasformo

a sua volta in uno studente fuori corso a tempo indetermina-

to. ~'idea di dare la possibilita a buona parte dei dipendenti

di condividere la proprieta di Microsoft offrendo un'opzione

per l'acquisto di azioni e stata piu importante e fortunata di

quanto chiunque avrebbe potuto prevedere. Ha reso loro let-

teralmente miliardi di dollari. L'uso di permettere ai dipen-

denti di diventare soci, che e stato accolto su larga scala e con

entusiasmo, rappresenta per gli Stati Uniti un vantaggio che

consentira al paese di sostenere un enorme numero di lanci

di nuove imprese destinate ad avere successo grazie alle op-

portunita offerte dalla prossima era.

 

A sole tre settimane dall'arrivo di Steve da Microsoft, ci fu

il primo dei nostri pochissimi scontri. A quell'epoca Micro-

soft aveva circa trenta dipendenti e Steve era giunto alla con-

clusione che bisognava assumerne irnmediatamente altri cin-

quanta.

 

<~Non se ne parla>> risposi. Molti dei nostri prirni clienti

erano falliti e, per il naturale timore di andare in rovina per

un'eccessiva espansione, ero diventato estremamente cauto

dal punto di vista finanziario. Volevo una Microsoft agile e

scattante. Ma poiche Steve non era disposto a cedere, alla fi-

ne lo feci io. <<Yaccordo, comincia piu in fretta che puoi ad

assumere gente, ma che sia in gamba>> acconsentii <<e conti-

nua finche non ti diro che stai andando oltre quello che pos-

siamo permetterci.>> In realta, non ho mai dovuto dirgli nien-

te, poiche le nostre entrate crescevano alla stessa velocita alla

quale Steve riusciva a trovare persone veramente valide.

 

Nei primi anni temevo principalrnente che qualche altra

azienda piombasse d'un tratto a impossessarsi del nostro

mercato. Mi preoccupavano in particolare diverse piccole

aziende che facevano chip o software per microprocessori

ma per mia fortuna nessuna tra loro vedeva in realta il mer-

cato del software come lo vedevamo noi.

Inoltre c'era sempre la minaccia che uno dei grandi pro-

 

~ duttori di computer prendesse il software delle sue macchine

- ~ piu grandi e lo adattasse ai piccoli computer basati su micro-

processore- IBM e DEC avevano intere biblioteche di software

potente. Anche in questo caso, per fortuna di Microsoft, gli

operatori piu importanti non presero mai in considerazione

l'idea di trasferire il software e l'architettura dei loro compu-

ter nell'industria dei personal. Ci si ando piuttosto vicino

soltanto nel 1979, quando DEC cedette l'architettura del mini-

computer PDP-Il per un personal computer da assemblare

messo in commercio da HeathKit. DEC pero non credeva fino

in fondo nei personal e non s'impegnb a promuovere il pro-

dotto.

 

Nostro obiettivo era sviluppare e distribuire software per

la maggior parte dei personal computer senza venire diretta-

mente coinvolti nella fabbricazione o nella vendita di

hardware informatico. Nella convirlzione che si potessero fa-

re soldi puntando sulla quantita delle vendite, Microsoft

concedeva in licenza il software a prezzi estremamente bassi.

Percio, adattavamo i nostri linguaggi di programmazione,

come la nostra versione del BASIC, a ogni macchina ed erava-

mo molto attenti a rispondere a tutte le richieste dei produt-

tori di hardware, perche non volevamo che avessero motivi

per rivolgersi a qualcun altro. Puntavamo a far si che la scel-

ta del software Microsoft fosse un modo per risolvere qual

siasi problema.

 

La nostra strategia funzionava. Praticamente tutti i pro-

duttori di personal computer presero in licenza da noi un lin-

guaggio di programmazione. Anche se l'hardware di due

aziende era differente, il fatto che su entrambi girasse il BASIC

di Microsoft siBcava che in qualche modo erano compati-

blli. Tale compatibilita divenne una parte rilevante di cio che

l acquirente comperava insieme al computer. Spesso i pro-

duttori segnalavano nella pubblicita la disponibilita per i lo-

ro computer di linguaggi di programmazione Microsoft, BA-

SIC compreso.

 

~i~ Strada facendo il BASIC di Microsoft divento uno standard

industriale per il software.

62 La strada che porta a domani              ~                       Lezioni dall'industria del computer  63

 

La validita di alcune tecnologie non dipende dal livello di

diffusione: una splendida padella antiaderente si rivela utile

anche se siamo gli unici ad averne comprata una. Ma per le

comunicazioni e altri prodoffi che implicano la collaborazio-

ne tra piu persone, la validita dipende in larga misura dal lo-

ro ampio utilizzo. Se doveste scegliere tra una bellissima ca-

sella postale lavorata a mano, ma con un'apertura adatta

esclusivamente a buste di una data dimensione, e una vec-

chia scatola di cartone in cui chiunque, senza neppure pen-

sarci potesse appoggiare ogni genere di posta e di messaggi

a voi indirizzati, preferireste la soluzione che garantisce il

piu vasto accesso. Optereste per la compatibilita.

 

A volte governi o comitati definiscono standard tesi a faci-

litare la compatibilita, i cosiddetti standard de iure, che sono

equivalenti a leggi. Molti degli standard di maggior succes-

so, pero, sono de facto: quelli scoperti dal mercato. Per esem-

pio, la maggior parte degli orologi gira in senso orario e le ta-

stiere delle macchine per scrivere e dei computer nei paesi di

lingua inglese impiegano uno schema in cui i tasti della fila

superiore, da sinistra a destra, formano la scritta QWERTY.

Non c'e nessuna legge a imporlo. Eppure, gli standard de fac-

to funzionano e la maggior parte dei consumatori resta loro

fedele finche non sopraggiunge qualcosa di straordinaria-

mente migliore. Infatti, poiche sono sostenuti dal mercato in-

vece che dalla legge, gli standard de facfo vengono scelti per

ragioni valide e sostituiti quando compare qualcosa di deci-

samente superiore, cosi come e successo con il compact disc

che ha soppiantato quasi totalmente il disco in vinile.

 

Gli standard de facto spesso si sviluppano nel mercato at-

traverso un meccanismo economico molto sirnile al concetto

di <<spirale positiva>> che spinge in alto le imprese fortunate,

sulla base del fatto che il successo rafforza il successo. Que-

sto concetto di reazione positiva spiega perche gli standard

de facto molte volte emergono quando si sta cercando la com-

patibilita.

 

Un ciclo di reazione positiva ha inizio allorche, in un mer-

cato in crescita, un certo modo di fare qualcosa ottiene un

 

leggero vantaggio sui concorrenti. E piu probabile che succe-

da con i prodotti ad alta tecnologia che possono essere fab-

bricati in grandi quantita con un aumento molto limitato di

costi e derivare parte del loro valore dalla compatibilita.

Prendiamo ad esempio un sistema di videogiochi domestico,

ossia un computer dotato di un sistema operativo specializ-

zato che rappresenta la piattaforma per il software dei gio-

chi. La compatibilita e importante poiche quante piu applica-

zioni - in questo caso, giochi - sono disponibili, tanto piu la

macchina acquista valore per l'utente. Nel contempo, quante

piu macchine vengono acquistate dagli utenti, tante piu ap-

plicazioni vengono offerte per il sistema dagli sviluppatori

di software. Nel momento in cui una macchina perviene a un

livello elevato di diffusione si instaura un ciclo di reazione

positiva e le vendite crescono sempre piu.

 

In campo industriale la dimostrazione, forse piu famosa,

del potere della reazione positiva venne fornita dalla battaglia

sul formato del videoregistratore a cassette tra la fine degli an-

ni Settanta e i primi Ottanta. E durato a lungo il mito secondo

cui fu soltanto la reazione positiva a permettere allo standard

VHS di sconfiggere il Beta, che pure era migliore dal punto di

vista tecnico. In realta, i primi nastri Beta avevano una durata

di un'ora soltanto - in confronto alle tre del vHs -, non suffi-

ciente percio a registrare per intero un film o una partita di

football. Agli utenti interessa di piu la capacita di un nastro

~ piuttosto che le caratteristiche indicate da qualche tecnico. Il

t~ ~ formato VHS ottenne cosi un lieve vantaggio sullo standard

~ Beta utilizzato da Sony nel suo apparecchio Betamax. La JVC,

r ~ che aveva sviluppato lo standard vHs, consenti ad altri pro-

duttori di videoregistratori di utilizzarlo in cambio di una

royalty molto bassa. ParalleIamente alla proliferazione di ap-

parecchi compatibili con il vHs, i noleggiatori di video comin-

ciaronO a tenere piu nastri vHs che Beta. Cio fece aumentare le

probabilita dei possessori di apparecchi vHs, rispetto a quelle

di coloro che avevano un Beta, di trovare in videoteca il film

che volevano, rendendo il vHs molto piu sfruttabile e quindi

' Spingendo un numero sempre maggiore di persone a sceglier-

64    La strada cf1e porta a dotnani

 

lo. Questo sviluppo a sua volta motivo ancor piu i videono-

leggiatori a procurarsi cassette VHS. Il Beta venne sconfitto in

quanto la gente scelse il VHS nella convinzione che rappresen-

tasse uno standard destinato a durare. Il vHS beneficio cosi di

un ciclo di reazione positiva. Il successo alimentava altro suc-

cesso, ma non a scapito della qualita.

 

All'epoca in cui si combatteva il duello tra i formati Beta-

max e VHS, le vendite di videocassette preregistrate ai noleg-

giatori video statunitensi restarono pressoche congelate su un

totale di pochi milioni di pezzi all'anno. Una volta che il VHS

riusci a emergere come lo standard vincente, circa nel 1983, la

diffusione dei videoregistratori divenne finalmente universa-

le e il loro utilizzo, secondo quanto si poteva giudicare dalle

vendite dei nastri, s'impenna d'improvviso. Quell'anno ven-

nero venduti piu di 9,5 milioni di nastr;, con un incremento

superiore al 50% sull'anno precedente. Nel 1984 le vendite di

nastri video raggiunsero i 22 milioni di pezzi e poi negli anni

seguenti, 52 milioni, 84 milioni e 110 milioni nel 1987, quando

il noleggio dei film era diventato una delle forme preferite di

intrattenimento domestico e la macchina v~ era presente or-

mai in tutte le case.

 

Questo e un esempio di come un mutamento quantitativo

nel livello di accettazione di una nuova tecnologia possa con-

durre a un mutamento qualitativo nel ruolo che la tecnologia

puo svolgere. La televisione ha subito un'evoluzione analoga.

Nel 1946 vennero venduti negli Stati Uniti 10.000 televisori e

soltanto 16.000 l'anno dopo. Poi si oltrepasso una soglia, e nel

1948 il numero crebbe a 190.000. Negli armi successivi i pezzi

venduti risultarono 1 milione, 4 milioni, 10 milioni e la conti-

nua crescita porto ai 32 milioni del 1955. Mentre i televisori si

diffondevano sempre piu, aumentavano gli investimenti nel-

la creazione di programmi, e cio a sua volta induceva la gente

a comperare televisori.

 

Nei primi anni dopo la loro introduzione, i lettori e i dischi

del sistema audio compact disc (CD) non vendettero bene, in

parte perche era difficile trovare negozi con una buona di-

sponibilita di titoli. Poi apparentemente di punto in bianco,

 

L

 

si smerciarono lettori a sufficienza e vennero messi in circola-

 

~- zione abbastanza titoli, e si oltrepasso una soglia di accetta-

zione. Un maggior numero di persone acquisto i lettori, in

quantO era disponibile un maggior numero di titoli, e le case

discografiche aumentarono la disponibilita di titoli su CD. Gli

amanti della musica mostrarono di preferire il nuovo suono

 

~=~ di alta qualita e la praticita dei compact disc che divennero lo

standard defac~o scacciando gli LP dai negozi di dischi.

 

Una delle lezioni piu importanti dell'industria informatica

e che la validita di un computer per l'utente dipende irl larga

 

P~ rnisura dalla qualita e dalla varieta del software applicativo

che permette di usare. Tutti noi operatori del settore abbiamo

~ imparato la lezione, alcuni felicemente, altri meno.

-    Nell'estate del 1980 due manager IBM vennero da noi per

discutere di un personal computer che l'azienda non sapeva

ancora se produrre. All'epoca IBM aveva una posizione nel

settore dell hardware, con una quota di mercato dei grandi

computer superiore all'80%, tale da non temere rivali. Abi-

tuata a vendere macchine grosse e costose a grandi clienti,

aveva pero riscontrato esiti appena modesti con i piccoli

computer. La direzione riteneva che l'azienda, che pure ave-

va 340.000 dipendenti, avrebbe necessitato dell'assistenza di

consulenti esterni se intendeva in tempi brevi provare a ven-

dere macchine piccole a basso prezzo, non solo per il mondo

del lavoro, ma anche ai privati.

 

IBM voleva lanciare il suo personal computer sul mercato

in meno di un anno. Per far fronte a tale scadenza doveva ab-

barldonare la prassi tradizionale di creare autonomamente e

 

~- per intero hardware e software e, percio, aveva scelto di pro-

durre il suo Pc soprattutto con componenti pronti all'uso e

isponibili a tutti. Questo significava che la piattaforma sa-

rebbe stata aperta e quindi facile da copiare. In quest'ottica,

sebbene in generale producesse da se i microprocessori, per

il PC rBM decise di acquistarli da Intel. E, fatto importantissi-

rno per Microsoft, scelse di prendere in licenza il nostro siste-

rna operativo piuttosto che sviluppare un proprio software.

 

Collaborando con l'equipe di progettisti di IBM, avviarnmo

 

Leioni dall'industrla del computer  65

66 La strada c~e porta a domani               ~                        Lezioni dall'industria del cotnputer

 

un programma per la realizzazione di uno dei primi perso-

nal computer che utilizzava un microprocessore da 16 bit,

1'8088. Il passaggio da 8 a 16 bit avrebbe trasformato i PC da

giocattoli per il tempo libero a strumenti professionali a ele-

vata capacita. I computer a 16 bit avrebbero potuto gestire

una memoria fino a un intero megabyte, risultando 256 volte

piu potenti di quelli a 8 bit. Dapprima questo sarebbe stato

un vantaggio soltanto teorico in quanto rBM intendeva offrire

inizialmente appena 16 K di memoria, 1/64 del totale utiliz-

zabile. Il pregio del passaggio ai 16 bit venne ulteriormente

diminuito dalla decisione di IBM di risparmiare sui costi im-

piegando un chip che disponeva soltanto di connessioni a 8

bit per i collegamenti al resto del computer. Di conseguenza,

il chip era in grado di pensare molto piu velocemente di

quanto-potesse comunicare. Tuttavia, l'idea di utilizzare un

processore a 16 bit risulto dawero intelligente poiche con-

sentl al PC IBM di evolversi fino a diventare quello che fino a

oggi e stato lo standard.

 

Con la sua reputazione e grazie alla decisione di adottare

un progetto aperto che altre aziende avrebbero potuto ripro-

durre, IBM aveva in effetti l'opportunita di creare un nuovo e

diffuso standard per il personal computer. E noi volevamo

esserci, percio accettammo la sfida di sviluppare il sistema

operativo. Acquisimmo lavori svolti in precedenza da un'al-

tra azienda di Seattle assumendo il suo miglior tecnico, rlm

Paterson. Con moltissime modifiche il sistema divento il Mi-

crosoft ~isk Operating System, o MS-DOS. Tim fu, in effetti, il

padre dell'MS-DOS.

 

IBM, nostro primo licenziatario, chiamo il sistema PC-DC~S:

PC stava per personal computer. Il Personal Computer IBM

venne lanciato sul mercato nell'agosto 1981 e fu un trionfo.

L'azienda fece un buon lavoro di marketing e rese popolare il

termine PC Il progetto era stato concepito da Bill Lowe e por-

tato a compimento da Don Estridge. Al personale IBM coin-

volto nel progetto si deve riconoscere grande merito per es-

sere riuscito a partire da un'idea e a portare il personal

computer sul mercato in meno di un anno.

 

Pochi ora se ne ricordano, ma il PC IBM originale in realta

veniva consegnato con una scelta di tre sistemi operativi: il

nostro PC-DOS, il CP/Mff6 e il P-System UCSD Pascal. Sapendo

che soltanto uno dei tre avrebbe avuto successo e sarebbe di-

ventato lo standard, volevamo che forze dello stesso tipo di

quelle che portavano le cassette VHS in tutte le videoteche fa-

cessero dell'Ms-Dos lo standard. Individuammo tre vie per

farlo emergere: la prima era renderlo il prodotto migliore; la

seconda aiutare altre societa sviluppatrici di software a scri-

vere programi basati su di esso; la terza garantire che fosse

poco costoso.

 

Trattammo IBM nel migliore dei modi possibile: l'accordo

prevedeva un unico, e basso, compenso, nonche il diritto di

utilizzare il nostro sistema operativo su tutti i computer che

si fossero riusciti a vendere. Cio rappresento un incentivo

per IBM, che aveva convenienza, dato il basso costo, a spinge-

re le vendite dell'Ms-Dos. La nostra strategia funziono- IBM

vendeva il P-System UCSD Pascal a circa 450 dollari, il CPjM-86

a circa 175 dollari e 1~MS-DOS a circa 60 dollari.

 

Il nostro obiettivo non era guadagnare direttamente da

IBM, ma ricavare profitti dalla concessione in licenza dell'Ms-

DOS a produttori di computer interessati a mettere sul merca-

to macchine piu o meno compatibili con il PC IBM. IBM poteva

utilizzare gratuitamente il nostro software, ma non aveva

una licenza esclusiva ne il controllo sui futuri perfeziona-

menti. Cio pose Microsoft nella situazione di poter concede-

re in licenza una piattaforma software all'industria del per-

sonaI computer. Fu cosi che, alla fine, IBM abbandono le

versioni perfezionate del P-System UCSD Pascal e del CP/M-86.

 

Gli utenti acquistavano il PC IBM con totale fiducia e, nel

1982, gli sviluppatori di software cominciarono a sfornare

applicazioni da far girare sulla macchina. Ogni nuovo cliente

e ogni nuova applicazione rafforzavano la consolidata posi-

zione del PC IBM quale potenziale standard industriale de fac-

to, e ben presto quasi tutto il nuovo, nonche il migliore,

software comincio a essere scritto per quella macchina. Fu

questO il caso di Lotus 1-2-3 che, creato da Mitch Kapor, in-

68 La strada che porta a dornani             ~                       Lez~oni dall'ind ustria del cornputer  69

 

sieme a Jonathan Sachs, rivoluziono i fogli elettronici, ren-

dendone obsoleta la versione precedente, il ~IsiCalc, inven-

tata da Dan Bricklin e Bob Frankston, cui va peraltro grande

merito. Mitch e una persona affascinante la cui formazione

eclettica - nella sua vita e stato disc jockey e maestro di me-

ditazione trascendentale - e quella tipica dei migliori proget-

tisti di software.

 

Il mercato del PC entro in un ciclo di reazione positiva. Ap-

pena si mise in movimento spuntarono migliaia di applica-

zioni software e un numero incalcolabile di aziende inizio a

fabbricare schede aggiuntive o <<accessorie>> che, inserite nel

PC, ne estendevano le capacita hardware. La disponibilita di

software e di accessori hardware fece vendere i rc in quantita

ben piu elevate di quanto si fosse previsto, con differenze di

rnilioni di pezzi. n ciclo di reazione positiva frutto miliardi di

dollari a IBM. Per alcuni anni piu di meta di tutti i personal

computer utilizzati professionalmente furono IBM, mentre la

maggior parte dei rirnanenti era compatibile con essi.

 

Lo standard IBM divenne la piattaforma imitata da tutti,

grazie, in gran parte, al tempismo e all'impiego di un proces-

sore a 16 bit. Con i prodotti tecnologici, infatti, sono il tempi-

smo e il marketing a permettere che si impongano: il PC era

sicuramente una buona macchina, ma lo standard sarebbe

potuto venire stabilito anche da un'altra azienda che avesse

ottenuto un numero sufficiente di applicazioni interessanti e

avesse venduto abbastanza macchine.

 

Le decisioni iniziali a livello industriale di IBM, determina-

te dalla sua fretta di far uscire i PC, resero facilissima ad altre

aziende la produzione di macchine compatibili. L'architettu-

ra era in vendita. I chip Intel e il sistema operativo Microsoft

erano a disposizione. Questa apertura spinse i costruttori di

componenti, gli sviluppatori di software e chiunque altro

operasse nel settore a tentare di copiare.

 

Quasi tutti gli standard concorrenti nel campo dei perso-

nal computer sparirono nel giro di tre anni. Le uniche ecce-

zioni furono l'Apple II e il Macintosh di Apple. Hewlett

Packard, DEC, Texas Instrurnents e Xerox, malgrado le loro

tecnologie, reputazioni e basi cliente, all'ir~izio degli anni Ot-

tanta rimasero sconfitte nel mercato dei personal computer,

poiche le loro macchine non erano compatibili e non offriva-

no miglioramenti abbastanza significativi rispetto all'archi-

tettUra IBM- Moltissime nuove aziende, come Eagle e North-

star, giudicarono che gli utenti avrebbero comprato il loro

hardware in quanto presentava qualcosa di diverso e di leg-

germente migliore rispetto al PC IBM: di tuffi questi, chi non

passo a costruire hardware compatibile falli. Il PC IBM divento

la macchina standard. Verso la meta degli anni Ottanta c'era-

no ormai decine di Pc IsM-compatibili: andhe se gli acquirenti

di un PC non si sarebbero probabilmente spiegati in questo

modo, in realta cio che cercavano era l'hardware su cui giras-

se quanto piu software possibile, e volevano lo stesso siste-

ma a disposizione delle persone che conoscevano e con cui

lavoravano.

 

E diventato un luogo comune per certi commentatori revi-

sionisti concludere che IBM commise un errore a collaborare

con Intel e Microsoft per la creazione del suo PC Il loro ragio-

namento e che IBM avrebbe fatto meglio a mantenere l'esdu-

siva sull'architettura del PC e che Intel e Microsoft in un mo-

do o nell'altro ottennero vantaggi superiori rispetto a IBM.

Questi revisionisti pero non colgono il punto fondamentale.

IBM divenne la forza centrale nell'industria del PC, soprattut-

to perche fu capace di incanalare una quantita incredibile di

talento innovativo e di energia imprenditoriale e di utilizzar-

la per promuovere la sua architettura aperta. Era IBM a stabi-

lire gli standard.

 

Nel settore dei computer mainframe IBM era il dominatore

assoluto e per i concorrenti risultava difficile il confronto con

la sua forza vendita e con la sua eccellenza in ricerca e svi-

luppo. Se qualcuno tentava di conquistare posizioni, IBM pO-

teva concentrare le sue risorse e rendergli I'ascesa pressoche

unpossibile. Nel volubile mondo del personal computer,

pero, la situazione di IBM assomigliava piuttosto a quella del

Corridore in testa durante una maratona: finche continua a

correre alla stessa velocita, o a velocita superiore, degli altri,

70 La strada che porta a do~nani            ~                        Lezioni dall industria del co1nputer  71

 

rimane in testa e i suoi inseguitori devono continuare a cer-

care di raggiungerlo; se pero si rilassa o smette di tirare la

corsa, il resto del gruppo lo sorpassa. Chiaramente, non esi-

stevano molti deterrenti nei confronti degli altri corridori.

 

Nel 1983 pensai che il nostro passo successivo sarebbe do-

vuto essere lo sviluppo di un sistema operativo con interfac-

cia grafica. Ero convinto che non avremmo potuto conserva-

re la nostra posizione di punta nell'industria del software se

fossimo rimasti legati all'Ms-Dos, perche questo si basava sol-

tanto sui caratteri. Usando la tastiera, l'utente doveva im-

mettere comandi spesso oscuri che poi apparivano sullo

schermo, perche 1'MS-DOS non disponeva di illustrazioni o

grafici che lo aiutassero a utilizzare le applicazioni. L'inter-

faccia e il modo in cui il computer e l'utente comunicano: al-

lora credevo che l'interfaccia del futuro sarebbe stata grafica

e che sarebbe diventato essenziale per Microsoft andare oltre

1~M~DOS e stabilire un nuovo standard in cui immagini e font

(tipi di caratteri) costituissero parte di un'interfaccia piu faci-

le da usare. Per realizzare la nostra idea i PC avrebbero dovu-

to diventare di piu semplice utilizzo: non soltanto per facili-

tare i clienti gia acquisiti, ma anche per attirarne di nuovi,

non disposti a dedicare il loro tempo a imparare a lavorare

con un'interfaccia complicata.

 

Per comprendere la notevole differenza tra un programma

per computer basato sui caratteri e uno grafico, immaginia-

mo di giocare a scacchi, a dama, al gioco giapponese Go o a

Monopoli sullo schermo di un computer. Con un sistema ba-

sato su caratteri, dobbiamo immettere a tastiera le nostre

mosse componendo frasi come <<Muovi il pezzo sulla casella

11 alla casella 19>> o altre un po' piu criptiche come <<Pedina a

QB3>>. In un sistema grafico, invece, possiamo vedere il piano

di gioco sullo schermo e muovere i pezzi selezionandoli e

trascinandoli sulle loro nuove posizioni.

 

I ricercatori dell'ora famoso Centro Xerox di Palo Alto in

California studiarono nuovi modelli di interazione con il

computer. Dimostrarono che era piu facile dare istruzioni a

un computer se si potevano selezionare elementi sullo scher-

mo e vedere delle immagini. A tal fine usavano un dispositi-

vo chiamato <<mouse>> che si poteva fare scorrere su un piano

per spostare un puntatore sullo schermo. La Xerox, pero, non

riusc~ a trarre grande vantaggio commerciale da questa idea

pionieristica, poiche le sue macchine erano costose e non di-

sponevano di microprocessori standard. Fare in modo che la

ricerca di alta qualita si traduca in prodotti che vendono e

tuttora un bel problema per molte aziende.

 

Nel 1983 Microsoft annuncio di avere in programma di in-

serire la grafica nel PC IBM tramite un prodotto chiamato Win-

dows. Il nostro obiettivo era creare software che espandesse

1~M~OS e permettesse agli utenti di utilizzare un mouse, ser-

virsi di immagini sullo schermo del computer e avere a di-

sposizione sullo schermo un certo numero di <<finestre>>, una

per ciascun programma. A quell'epoca solo due dei personal

computer sul mercato avevano funzioni grafiche: lo Star di

Xerox e il Lisa di Apple. Entrambi erano costosi, avevano

funzionalita limitate e si basavano su architetture hardware

esclusive. Gli altri produttori di hardware non potevano ot-

tenere in licenza i sistemi operativi per costruire sistemi com-

patibili e, percio, nessuno dei due computer indusse molte

aziende di software a svilupparne applicazioni. Microsoft

voleva creare uno standard aperto e aggiungere facolta grafi-

che a qualsiasi computer su cui girasse 1'MS DOS.

 

La prima piattaforma grafica che riscosse consensi siB-

cativi arrivo sul mercato nel 1984, quando Apple mise in di-

stribuzione il suo Macintosh. Tutto, nel sistema operativo

esclusivo del Macintosh, era grafico, e la macchina ottenne

enorme successo. L'hardware e il software di sistema opera-

hvo che Apple introdusse inizialmente erano piuttosto limi-

tati ma dimostravano con estrema chiarezza il potenziale

dell interfaccia grafica. Con il miglioramento dell'hardware

e del software quel potenziale si realizzo.

 

Collaborammo strettamente con Apple nel corso dello svi-

luppo del Macintosh. A capo dell'equipe del Macintosh c'era

Steve Jobs. Lavorare con lui era un autentico divertimento.

Steve ha un intuito strabiliante per l'ingegnerizzazione e la

72    LLI strada che porta a domani

 

progettazione, oltre a un'abilita straordinaria nel motivare le

persone.

 

Occorreva molta immaginazione per sviluppare program-

mi grafici per computer. Come dovevano presentarsi? Che

funzioni dovevano avere? Alcune idee vennero ereditate dal

lavoro fatto dalla Xerox, altre furono del tutto originali. Ini-

zialmente esagerarnmo nel provare le tante possibilita. Uti-

lizzammo quasi tutti i font e le icone che avevamo a disposi-

zione. Poi riuscimmo a capire che cosa rendeva difficile la

comprensione e ci adattammo a menu piu sobri. Creammo

un sistema di elaborazione di testi, Microsoft Word, e un fo-

glio elettronico, Microsoft Excel, per il Macintosh. Furono

questi i primi prodoffi grafici di Microsoft. 11 Macintosh di-

sponeva di ottimo software di sistema, ma Apple rifiuto (fi-

no al 1995) di concedere a chiunque altro la possibilita di co-

struire dell'hardware su cui potesse girare. Chi voleva il

software doveva acquistare i computer di Apple. Microsoft

desiderava che il Macintosh vendesse bene e si diffondesse

ampiarnente, non soltanto perche avevamo investito moltis-

simo nel creare applicazioni per quel computer, ma anche

perche volevamo che il pubblico riconoscesse la validita

dell'informatica grafica.

 

Spesso, negli anni a venire, si ripeteranno errori come la

decisione di Apple di limitare al proprio hardware la vendita

del software di sistema sviluppato internamente. Oggi alcu-

ne aziende dei settori della telefonia e delle trasmissioni via

cavo parlano dell'intenzione di comunicare soltanto con il

software da esse controllato, mentre e sempre piu importan-

te essere in grado di farsi concorrenza e collaborare allo stes-

so tempo: cio richiede tuttavia grande maturita.

 

La separazione tra hardware e software fu una questione

di assoluto rilievo nella collaborazione tra IBM e Microsoft

per la creazione dell'os/2. La separazione tra gli standard

hardware e software e ancora oggi un punto controverso. Gli

standard relativi al software mettono a disposizione delle

aziende produttrici di hardware un terreno comune di pari

opportunita, ma molti produttori utilizzano il legame tra il

 

lezioni dall'ir~dustria del co7nputer

 

- ;

 

loro hardware e il loro software per distinguere i propri siste-

mi. Alcune aziende trattano hardware e software come setto-

ri separati, altre no. Ouesta diversita di atteggiamenti riaffio-

rera nell'autostrada informatica.

 

Per tutti gli anrli Ottanta IBM fece paura sul mercato. Nel

1984 stabili il record per la maggior quantita di denaro mai

guadagnata da una singola impresa in un solo anno: 6,6 mi-

 

- liardi di dollari di profitti. In quell'anno eccezionale intro-

b dusse il suo personal computer di seconda generazione, una

rnacchina ad alte prestazioni chiamata PC AT, che incorporava

il microprocessore 80286 Intel (comunemente noto come il

<<286~) ed era tre volte piu veloce del PC IBM originale. L'AT si

rivelo un grande successo e, nel giro di un anno, rappresen-

tava gia oltre il 70% delle vendite totali dei PC professionali

Quando aveva lanciato il PC originale, IBM non si attendeva

assolutamente che avrebbe inciso sulle vendite dei suoi siste-

mi professionali, sebbene una percentuale significativa di es-

Sl venisse acquistata dai tradizionali clienti di IBM. Inoltre,

siccome i dirigenti dell'azienda ritenevano che le macchine

piu piccole avrebbero trovato posto soltanto nella fascia bas-

sa del mercato, man mano che i PC diventavano piu potenti

IBM ne ritardo lo sviluppo per evitare che cannibalizzassero i

suoi prodotti di fascia alta.

 

Nel settore dei computer mainframe rBM era sempre stata in

grado di controllare l'adozione di nuovi standard. Per esem-

piO, non si era mai fatta problemi a limitare il rapporto prez-

zo/prestazioni di una nuova linea di hardware affinche non

andasse a intaccare il potenziale commerciale di prodotti esi-

stenti di prezzo piu alto. Era inoltre solita incoraggiare l'ado-

zione di nuove versioni dei suoi sistemi operativi mettendo

in circolazione hardware che richiedeva il nuovo software o

~ceversa. Una strategia di questo tipo poteva anche funzio-

nare bene per i mainframe, ma risulto disastrosa in un merca-

 

~ to a rapida evoluzione come quello dei personal computer.

 

E, IBM poteva ancora esigere prezzi un po' piu alti a fronte di

prestazioni equivalenti, ma il mondo aveva scoperto che una

gran quantita di aziende fabbricava hardware compatibile e

74 J a strada che porta a domani            ~                       lezioni dall industria del computer

 

che, se IBM non era in grado di conferire ai prodotti il giusto

valore, qualcun altro l'avrebbe fatto.

 

Tre tecnici che si erano resi conto del potenziale offerto

dall'ingresso di IBM nel settore del personal computer lascia-

rono i loro irnpieghi alla Texas Instruments e fondarono una

nuova azienda, la Compaq Computer, mettendosi a produr-

re hardware in grado di accettare le stesse schede accessorie

del PC IBM e prendendo in licenza 1~MS-DOS~ affinche i loro

computer potessero far girare le stesse applicazioni del PC

IBM. Producendo macchine capaci di fare tutto quello che fa-

cevano i PC IBM, pur essendo piu maneggevoli, Compaq di-

venne in breve tempo uno dei piu clamorosi successi della

storia dell'industria americana e vendette computer per un

valore superiore a 100 milioni di dollari nel primo anno di at-

tivita. Nel frattempo, IBM poteva anche raccogliere royalty

concedendo in licenza il suo portafoglio di brevetti, ma la

sua quota di mercato comincio a diminuire, poiche sul mer-

cato venivano offerti sistemi compatibili e il suo hardware

non appariva piu concorrenziale.

 

IBM ritardo la commercializzazione dei suoi PC dotati del

potente chip 386 Intel, successore del 286: lo fece per proteg-

gere le vendite dei suoi minicomputer di fascia bassa, che

non erano molto piu potenti dei PC basati sul 386. Tale ritardo

consentl a Compaq di diventare la prima azienda a introdur-

re un computer basato sul 386, nel 1986, conferendole un

prestigio e una leadership che in precedenza erano apparte-

nuti soltanto a IBM. Questa si attrezzo allora per riprendersi e

preparo due colpi grossi, il prirno nell'hardware e il secondo

nel software. Intendeva produrre computer e scrivere sistemi

operativi esclusivamente dipendenti gli uni dagli altri per le

nuove caratteristiche, sicche i concorrenti sarebbero stati

esclusi dal mercato o costretti a pagare forti somme per la

concessione delle licenze. Insomma, la strategia puntava a

rendere obsoleti i personal computer ~IsM-compatibili>> di

tutti gli altri.

 

Nella politica IBM vi erano alcune buone idee. Una era

quella di semplificare la progettazione del PC incorporando

 

nella macchina molte applicazioni che in precedenza erano

Opzioni selezionabili; cio avrebbe ridotto i costi e aumentato

la percentuale di componenh IBM all'atto della vendita finale

Il programma di sviluppo richiedeva inoltre variazioni so

stanziali nell'architettura hardware: nuovi connettori e nuovi

standard per schede accessorie, tastiere, mouse e monitor.

Per garanhrsi un vantaggio ulteriore, IBM non divulgo le ca-

ratterishche di nessuno di questi connettori fino a quando

~, iniZiaronO le consegne dei primi sistemi. Cio avrebbe dovuto

-~ ridefinire gli standard di compahbilita. Gli alhi produttori di

PC e di periferiche si sarebbero visti costretti a riparhre da ze-

~; ro e IBM avrebbe riconquistato la leadership.

 

Intomo al 1984 una parte significahva dell'attivita di Mi-

~d~ crosoft riguardava la fornitura dell'Ms-Dos a produttori di PC

~-= compatibili con i sistemi IBM. Cominciammo a lavorare con

IBM SU un soshtuto dell'Ms-Dos, che alla fine venne denomi-

nato OS/2. L'accordo consentiva a noi di vendere ad alhri lo

stesso sistema operativo che IBM forniva insieme alle sue

 

F macchine; inolhre sia Microsoft sia IBM avevano la facolta di

espandere il sistema operativo al di la di cio che era stato svi-

~- luppato insieme. Questa volta, rispetto a quando avevamo

realizzato 1'MS-DOS, la situazione si presentava diversamente.

BM voleva controllare lo standard per sostenere le proprie at-

tivlta nei settori hardware dei rc e dei mainframe, e quindi si

occupo direttamente della progettazione e dell'implementa-

e ell OS/2.

 

L'os/2 rappresentava un elemento centrale nella pianifica-

Zione industriale di IBM relativamente al software. Doveva

essere la prima implementazione della Systems Application

 

~; Architecture di IBM, che secondo gli obiettivi dell'azienda sa-

rebbe alla fine diventata un ambiente di sviluppo comune

 

intera sua gamma di computer, dai mainframe ai minicom-

puter, ai PC. I dirigenti IBM ritenevano che l'impiego della tec-

nologia mainframe dell'azienda sul Pc si sarebbe rivelato un

~nchiamo irresistibile per le grandi imprese che stavano spo-

~do un numero sempre maggiore di risorse dai computer

alnframe e mini ai PC. Inoltre pensavano che da cio IBM

76    L~ strada che poffa a domani

 

avrebbe tratto un enorme vantaggio sui concorrenti del set-

tore PC i quali non avrebbero avuto accesso alla tecnologia

mainframe. Le estensioni dell'os/2 di proprieta riservata di

IBM - denominate Extended Edition - comprendevano fun-

zionalita di comunicazione e di database. Era inoltre in pro-

gramma la realizzazione di una serie completa di applicazio-

ni per l'ufficio, che avrebbe dovuto chiamarsi Office ~lsion,

sempre da far funzionare sulla base dell'Extended Edition.

Secondo tutto questo progetto, tali applicazioni, elaborazi~

ne dei testi compresa, avrebbero consentito a IBM di ricoprire

un ruolo di punta nel software applicativo per PC, in concor-

renza con Lotus e WordPerfect. Per lo sviluppo degli Office

Vision occorse una nuova equipe di migliaia di persone.

L'os/2 non era semplicemente un sistema operativo: faceva

parte di una crociata aziendale.

 

Tale lavoro venne appesantito da richieste relative alla ne-

cessita di andare incontro a varie esigenze, anche contra-

stanti fra loro, sulle caratteristiche del progetto, nonche da-

gli impegni della stessa IBM rispetto alla realizzazione

dell'Extended Edition e di Office Vision. Tuttavia, Microsoft

realizzo applicazioni OS/2 per contribuire a far decollare il

mercato. Con il passare del tempo, pero, la nostra fiducia

nell'os/2 diminuiva. Eravamo entrati nel progetto con la

convinzione che IBM avrebbe permesso all'os/2 di assomi-

gliare abbastanza a ~mdows, nel senso che uno sviluppato-

re di software avrebbe dovuto fare al massimo qualche leg-

gera modifica per far girare un'applicazione su entrambe le

piattaforme. Ma, a causa dell'insistenza di IBM perche le ap-

plicazioni fossero compatibili con i suoi sistemi mainframe e

intermedi alla fine quello che ci rimaneva era un ingom-

brante sistema operativo per mainframe piuttosto che per PC

 

n rapporto d'affari con IBM per noi era vitale. Quell'anno - il

1986 - avevamo portato Microsoft sul mercato azionario per

ottenere liquidita per i dipendenti ai quali era stata concessa

l'opzione di acquisire titoli dell'azienda. Piu o meno nello

stesso periodo Steve Ballmer e io proponemmo a IBM di acqui-

stare il 30% di Microsoft - a un prezzo assolutamente conve-

niente - affinche condividesse le nostre sorti, nel bene e nel

male. Pensavamo che cio avrebbe contribuito a una collabora-

zione piu arnichevole e piu produfflva tra le due aziende. Ma

IBM non si dimostro interessata.

 

Ci impegnammo a fondo per garantire che lo sviluppo del

sistema operativo insieme a rBM avesse esiti positivi. Era mia

impressione che questo progetto si sarebbe rivelato una carta

vincente per il futuro di entrarnbe le aziende. Invece, alla fine

creo un'enorrne frattura. Un nuovo sistema operativo e un

grosso progetto. La nostra equipe operava alla periferia di

Seattle; IBM aveva le sue equipe a Boca Raton in Florida, a

Hursley Park in Inghilterra e successivamente anche a Au-

stin, nel Texas.

 

Tuttavia, i problerni geografici non erano gravi quanto quel

li derivanti dalla lunga esperienza di IBM con i mainframe. I pre-

cedenti progetti di IBM in campo software non avevano mai at-

tecchito tra i clienti del settore PC proprio perche venivano

realizzati avendo in rnente gli utenti di mainframe. Per esem-

piO, occorrevano tre minuti perche una versione dell'os/2 si

avviasse ~si rendesse cioe pronta all'uso dopo l'accensione):

un'attesa del tutto ragionevole, visto che l'avviamento di un

main~mepoteva richiedere anche quindici minuti.

 

IBM, con piu di 300.000 dipendenti, aveva inoltre le mani

legate perche doveva operare con un pieno consenso a livello

aziendale. Ogni sua divisione era invitata a sottoporre richie-

ste di modifica della progettazione, le quali di solito erano

semplicemente volte a carnbiare il software del sistema stu-

diato per il personal computer affinche rispondesse meglio

alle esigenze dei prodotti mainframe. Ricevemmo piu di

10.000 di tali richieste: gli uomiIu piu brillanti IBM e Microsoft

si riunivano e ne discutevano per giorni.

 

Ricordo ancora la richiesta di cambiamento #221: <<Elimi-

nare le font dal prodotto. Motivazione: potenziamento degli

aspetti sostanziali del prodotto,>. Oualcuno a IBM non voleva

che il sistema operativo per Pc presentasse diverse possibilita

di caratteri tipografici perche un particolare modello di

StamPante IBM per m~infr~me non era in grado di riprodurli.

 

Lezioni d~ll'industna del co~nputer  77

78    La strada che porta a domani

 

Alla fine divento chiaro che il lavoro congiunto non avreb-

be funzionato. Chiedemmo a IBM di lasciarci sviluppare da

soli il nuovo sistema operativo per poi concederglielo in li-

cenza a un prezzo vantaggioso. n nostro profitto sarebbe de-

rivato dalla vendita dello stesso prodotto ad altre aziende

del settore. IBM aveva pero dichiarato che nello sviluppo di

qualsiasi software considerato strategico avrebbero dovuto

essere coinvolti i suoi programmatori: e questo era evidente-

mente il caso di un sistema operativo.

 

IBM era una grande azienda. Perche mai doveva incontrare

tanti problemi con lo sviluppo del software per il Pc? Una ri-

sposta e che in IBM Si tendeva a promuovere tutti i suoi mi-

gliori programmatori a posti direttivi, sicche quelli che resta-

vano indietro erano i meno dotati. E, ancora piu importante,

l'azienda era legata a un passato di successi. Le sue procedu-

re tradizionali di ingegnerizzazione non erano appropriate ai

tempi rapidi e alle esigenze cornmerciali del software per PC

 

Nell'aprile 1987 IBM presento il suo sistema hardware/soft-

ware integrato, che secondo i suoi piani avrebbe impedito

qualsiasi irnitazione. Il computer <<ammazzacloni>~ si chiama-

va PS/2 e su di esso girava il nuovo sistema operativo OS/2. n

PS/2 comprendeva un certo numero di innovazioni. La piu

propagandata era la nuova circuitazione <<Microchannel bus>>,

che consentiva la connessione al sistema di schede accessorie

e permetteva l'espansione dell'hardware del personal com-

puter per andare incontro a particolari esigenze del cliente

quali la disponibilita dell'audio o la possibilita di collegamen-

to ai mainframe. Ogni computer compatibile comprendeva un

<<bus>> di collegamento hardware per consentire a queste sche-

de di funzionare con il PC. Il Microchannel del PS/2 costituiva

un elegante sostituto del bus di collegamento del PC AT, ma ri-

solveva problemi che la maggior parte degli utenti non aveva.

Potenzialmente risultava molto piu veloce del bus del PC AT,

ma in pratica la velocita del bus non aveva mai messo in crisi

nessuno e quindi i clienti non potevano trarre grandi vantaggi

dalla nuova disponibilita di una velocita superiore. Questione

anche piu rilevante, il Microchannel non funzionava con nes-

 

Lezioni da71'industri~ del computer  79

 

suna delle migliaia di schede aggiuntive che si potevano uti-

lizzare con il PC AT e con altri PC IsM-compatibili.

 

Alla fine IBM acconsenti a cedere in licenza il Microchannel,

per una royalty, a costruttori di PC e di schede aggiuntive. A

quel punto, pero, una coalizione di aziende aveva gia annun-

ciato un nuovo bus dotato di molte delle risorse del Micro-

channel ma compatibile con il PC AT. I clienti non accolsero il

Microchannel preferendo le macchine con il vecchio bus del

PC AT. I1 numero di schede accessorie per il PS/2 non si avvi-

cino mai a quello disponibile per i sistemi compatibili con il PC

AT. Cio costrinse IBM a continuare a mettere in circolazione

macchine basate sul vecchio bus. Ma la sua vera disgrazia fu

quella di perdere il controllo dell'architettura dei personal

computer: mai piu sarebbe stata in grado di spostare da sola

tutta l'industria su una nuova progettazione.

 

Malgrado un grande sforzo promozionale da parte di IBM e

Microsoft, i clienti giudicarono l'os/2 poco maneggevole e

troppo complicato. Quanto peggiore appariva l'os/2, tanto

migliore sembrava Windows. Avendo perso l'occasione sia di

ottenere la compatibilita tra Windows e OS/2 sia di far girare

l'os/2 su rnacchine di prezzo modico, risultava dunque anco-

ra sensato che continuassimo a sviluppare Windows, che era

di gran lunga, diciamo, piu <<piccolo>>: occupava meno spazio

sul disco rigido, poteva funzionare su una macchina con mi-

nore memoria e, di conseguenza, essere caricato su computer

che non avrebbero mai potuto far girare l'os/2. Questa la defi-

nimmo la <<strategia di famiglia>>. In altre parole, l'os/2 sareb-

be stato il sistema di fascia alta e Windows il piu giovane ram-

pollo, studiato per le macchine meno potenti.

 

IBM non fu mai soddisfatta della nostra strategia di fami-

glia; aveva, pero, in cantiere i suoi piani. Nella primavera del

1988, si uni ad altri produttori di computer per costituire la

Open Software Foundation per la promozione dell' ~ x, un

sistema operativo in origine sviluppato nei laboratori Bell

della AT&T nel 1969, ma nel corso degli anni frammentato in

t - un certo numero di versioni. Alcune di queste erano state

~ ~ studiate in universita che utilizzavano 1'~ come laborato-

 

..~

80    La strada che porta a dornani

 

rio pratico per la teoria dei sistemi operativi, altre da aziende

del settore. Ogni produttore potenziava 1'UNIX per impiegar-

lo sulle proprie macchine, rendendolo cosi incompatibile con

tutti gli altri. Cio significava che 1'UNIX da singolo sistema

aperto era diventato una raccolta di sistemi operativi in con-

correnza l'uno con l'altro. Tutte le differenze rendevano piu

difficile la compatibilita del software e frenavano l'ascesa di

un forte mercato di software UND( realizzato da terzi. Ben po-

che aziende di software potevano permettersi di sviluppare e

testare applicazioni per una dozzina di versioni differenti di

UNDC Per giunta, i negozi di software informatico non pote-

vano concedersi il lusso di tenere in magazzino tutte le di-

verse versioni.

 

La Open Software Foundation si pose come il piu promet-

tente tra i numerosi tentativi di <~unificare~ lo UND~ e di crea-

re un'architettura software comune che avrebbe funzionato

sull'hardware di vari produttori. In teoria, uno UND~ unifica-

to avrebbe potuto awiare un ciclo di reazione positiva. Tut-

tavia, malgrado l'erogazione di finanziamenti significativi,

risulto alla fine impossibile per la Open Software Founda-

tion impostare una collaborazione all'interno di un comitato

di operatori in concorrenza tra loro per ogni singola vendita.

I suoi componenti, tra i quali IBM, DEC e altri, continuarono a

promuovere i vantaggi delle loro particolari versioni di u~x.

Le aziende operanti nel settore UND( asserivano che i loro si-

stemi avrebbero favorito i clienti offrendo loro una maggiore

scelta. Ma il software di chi aveva acquistato un sistema

u~ da un determinato operatore non poteva automatica-

mente girare su qualunque altro sistema, il che corrisponde-

va a essere legati a quel determinato operatore, mentre nel

mondo del PC si puo scegliere liberamente dove comprare

l'hardware.

 

Gli ostacoli incontrati dalla Open Software Foundation e

da iniziative simili sottolineano la difficolta a cercare di im-

porre uno standard in un campo in cui l'innovazione si muo-

ve a tempi accelerati e tutte le aziende che costituiscono il co-

mitato per lo standard sono in concorrenza. Nell'inforrnatica

 

Lezionidall'industna del computer  81

 

e nell'elettronica di consumo il mercato adotta gli standard

perche i clienti li richiedono. Gli standard servono per assi-

curare l'interoperabilita, per ridurre al minimo l'addestra-

mento dell'utente e naturalmente per incoraggiare un'indu-

stria del software quanto piu ampia possibile. Ogni azienda

che voglia creare uno standard deve venderlo a un prezzo

decisamente basso, perche altrirnenti non verra adottato. Il

mercato di fatto sceglie lo standard che ha un prezzo ragio-

nevole e lo sostituisce quando diventa obsoleto o troppo co-

stoso.

 

Oggi i sistemi operativi Microsoft vengono offerti da oltre

900 diversi produttori e cio offre ai clienti possibilita di scel-

ta e alternative. Microsoft e stata in grado di fornire piena

compatibilita perche i produttori di hardware hanno accetta-

to di non consentire modifiche al nostro software che intro-

ducessero incompatibilita. Cio equivale a dire che centinaia

di migliaia di sviluppatori di software non hanno bisogno di

preoccuparsi di quale sara il PC che fara girare i loro pro-

grammi. Sebbene il termine <<aperto~ sia usato con molte ac-

cezioni diverse, per me significa offrire una scelta al cliente

per l'hardware e per il software applicativo.

 

Anche l'elettronica di consumo ha beneficiato di standard

gestiti da imprese private. Anni fa, queste aziende tentavano

spesso di impedire ai concorrenti di usare la loro tecnologia,

rna ora tutte le principali sono piuttosto ben disposte a dare

in licenza i loro brevetti e i loro segreti commerciali. Le

royalty richieste sono generalmente inferiori al 5% del costo

del dispositivo. Cassette audio, nastri ~Hs, compact disc, te-

levisori e telefoni cellulari sono tutti esempi di tecnologie

create da imprese private che ricevono royalty da chiunque

fabbrichi gli apparecchi. Gli algoritmi dei Dolby Laborato-

ries, per esempio, sono lo standard de facto per i sistemi di ri-

duzione del rumore.

 

Nel maggio 1990, nelle ultime settimane prima del lancio

di Windows 3.0, cercammo di raggiungere un accordo con

IB~ perche acquisisse in licenza Windows per utilizzarlo sui

suoi personal computer. Spiegarnmo che ritenevamo che, per

82   L~ strada che porta a do~nani

 

~.~

 

quanto l'os/2 sarebbe cresciuto con l'andar del tempo, per il

momento Windows era destinato a riscuotere grande succes-

so mentre l'os/2 avrebbe trovato lentamente una propria nic-

chia.

 

Nel 1992 ponemmo termine allo sviluppo congiunto

dell'os/2 con IBM. Questa continuo a sviluppare il sistema

operativo da sola. L'ambizioso programma relativo all'Office

Vision alla fine venne annullato.

 

Gli analisti stimano che IBM abbia impiegato oltre 2 miliar-

di di dollari nell'os/2, in Office Vision e nei progetti collegati.

Se IBM e Microsoft avessero trovato un modo di collaborare,

non sarebbero andati sprecati migliaia di anni-uomo, i perio-

di piu fecondi di alcuni dei migliori dipendenti di entrambe

le aziende. Se OS/2 e Windows fossero stati compatibili, la

grafica nel computer sarebbe diventata molto tempo prima

una soluzione generalmente adottata.

 

L'accettazione delle interfacce grafiche venne frenata an-

che perche gran parte delle principali aziende di software

applicativo non vi volle investire. Ignoravano quasi del tutto

il Macintosh e ignoravano o ridicolizzavano Windows. Lotus

e WordPerfect, leader del mercato applicativo per i fogli elet-

tronici e l'elaborazione dei testi, s'impegnarono in misura

molto limitata su Windows. Con il senno di poi, questo fu un

errore e, a conti fatti, molto costoso. Quando Windows final

mente pote trarre vantaggio da un ciclo di reazione positiva,

generato dalle applicazioni di molti piccoli produttori di

software, le aziende di punta vennero superate in quanto

non si erano spostate abbastanza velocemente su Windows.

 

Windows, come il PC, continua a evolversi. Microsoft con-

tinua ad aggiungere nuove risorse alle varie versioni. Chiun-

que pub sviluppare software applicativo che giri sulla piat-

taforma Windows, senza doverlo comunicare a Microsoft od

ottenerne l'autorizzazione. Infatti oggi esistono decine di mi-

gliaia di pacchetti software disponibili in commercio per tale

piattaforma, comprese proposte in concorrenza con gran

parte delle applicazioni Microsoft.

 

Alcuni clienti mi esprimono la preoccupazione che Micro-

 

Lezioni dall'i~dustna del com~uter  83

 

soft, essendo per definizione la sola fonte di software per il

sistema operativo Microsoft, possa alzare i prezzi e rallentare

o persino interrompere il suo processo innovativo. Se lo fa-

cessimo, non potremmo vendere le nostre nuove versioni.

Gli utilizzatori esistenti non passerebbero alla versione piu

recente e noi non acquisiremmo alcun nuovo utente. Le no-

stre entrate crollerebbero e ci sarebbero molte piu aziende in

lizza per prendere il nostro posto. n meccanismo della rea-

zione positiva aiuta gli sfidanti cosi come chi ne beneficia.

Non si puo riposare sugli allori, perche alle spalle c'e sempre

un concorrente che guadagna terreno.

 

Nessun prodotto resta al vertice a meno che non venga

migliorato. Anche lo standard VHS sara sostituito quando sul

mercato compariranno formati migliori a prezzi ragionevoli.

In effetti l'era del VHS sta quasi per finire: nel giro di qualche

anno vedremo nuovi sisterni basati su un nastro digitale e

videodischi digitali che conterranno film a lungo metraggio

cosi come oggi i CD la musica; a un certo punto l'autostrada

informatica consentira l'accesso a nuovi servizi come il vi-

deo-on-demand (<<video a richiesta>>) e il VHs non sara piu ne-

cessario.

 

Attualrnente 1~MS-DOS sta per essere superato. Malgrado le

sue incredibili potenzialita come sistema operativo leader

per i personal computer, viene rimpiazzato da un sistema

con un'interfaccia grafica utente. Suo successore sarebbe po-

tuto diventare il software del Macintosh. Oppure l'os/2 o

1'~ND~. Invece, sembra che ~mdows sia in testa al momento.

Operando nell'alta tecnologia, non esiste pero alcuna garan-

zia, neppure per il prossimo futuro, che manterremo questa

posizione.

 

Comunque abbiamo dovuto migliorare il nostro software

per tenere il passo con i progressi nell'hardware. Tutte le ver-

sioni successive avranno fortuna con nuovi utenti soltanto se

gli utilizzatori attuali le adotteranno: Microsoft deve impe-

gnarsi al massimo per realizzare nuove versioni cosi attraen-

ti in termini di prezzo e di caratteristiche che la gente voglia

sostituirle a quelle vecchie. Ouesto e difficile, perche un cam-

84    La strada che porta a do~nani

 

biamento comporta forti spese generali sia per gli sviluppa-

tori sia per i clienti. Soltanto un forte miglioramento puo

convincere un numero sufficiente di utenti che vale la pena

di cambiare. Tuttavia, con un'innovazione sufficientemente

valida si puo fare. Mi attendo che nuove generazioni di ~m-

dows decisamente migliorate compaiano ogni due o tre anni.

 

La nuova concorrenza getta di continuo i suoi semi negli

ambienti di ricerca e di lavoro di tutto il mondo. Per esem-

pio, Internet sta diventando tanto importante che Windows

potra prosperare soltanto se risultera evidentemente il modo

migliore per ottenere l'accesso a Internet. Tutte le aziende

che operano nel settore dei sistemi operativi sono in gara per

trovare maniere di ottenere un vantaggio competitivo nel

fornire supporto a Internet. Quando diventera autentica-

mente affidabile, il riconoscimento della voce provochera un

altro grande mutamento nei sistemi operativi.

 

Nel nostro settore le cose si muovono troppo velocemente

per poter dedicare molto tempo a guardarsi indietro. Tutta-

via, io presto grande attenzione ai nostri errori e cerco di

concentrarmi sulle opportunita future. E importante ricono-

scere gli errori e fare in modo di trarre da essi qualche inse-

gnamento. Ed e altrettanto importante fare in modo che nes-

suno rinunci a qualsiasi iniziativa per il timore di essere

incolpato per le conseguenze o perche ritiene che i responsa-

bili non siano impegnati nel tentativo di rimediare. Un sin-

golo errore non e quasi mai fatale.

 

Ultimamente, sotto la direzione di Lou Gerstner, IBM e di-

venuta molto piu efficiente e ha riconquistato redditivita e

capacita di considerare positivamente il futuro. Sebbene il

continuo declino economico del settore mainframe rimanga

un problema, e evidente che IBM sara una delle aziende di

punta nella fornitura di prodotti d'uso professionale e per

l'autostrada informatica.

 

In anni recenti Microsoft ha deliberatamente assunto alcu-

ni manager con esperienze in aziende in difficolta. Quando si

rischia il fallimento si e costretti a essere creativi, a scavare fi-

no in fondo e a pensare notte e giorno. Voglio avere intorno

 

Lezioni dall'industria del compu~er  85

 

qualcuno che abbia vissuto questa esperienza. Prima o poi

anche Microsoft incontrera qualche insuccesso, e desidero

che ci sia qui qualcuno che abbia dimostrato di sapersela ca-

vare in brutte situazioni.

 

Per un leader di mercato, la fine pua sopraggiungere in

fretta. Una volta che si e usciti da un cido di reazione positi-

va e spesso troppo tardi per intervenire a cambiare cia che si

e fatto e subito entrano in gioco tuffi i fattori della spirale ne-

gativa. E difficile riconoscere di essere in crisi e reagire quan-

do gli affari sembrano ancora assolutarnente a posto. Questo

sara uno dei paradossi che dovranno affrontare le aziende in

procinto di costruire l'autostrada informatica: un paradosso

a cui anch'io mi sto preparando. Non avevo mai previsto una

cosi ampia crescita di Microsoft e ora, all'inizio di questa

nuova era, mi trovo inaspettatamente a far parte del sistema

costituito. Mio obiefflvo e dimostrare che un'impresa di suc-

cesso puo rinnovarsi e restare in prima linea.

Applicazioni e dispositivi  87

 

Applicazioni e dispositivi

 

Quand'ero ragazzino, alle otto di sera della domenica veniva

trasmesso l'<~Ed Sullivan Show>>. La maggior parte degli

americani che possedevano un televisore cercavano di essere

a casa a quell'ora per guardarlo, perche sarebbe potuta esse-

re l'unica occasione per vedere i Beatles, Elvis Presley, i

Temptations, o quel tizio che riusciva a far roteare dieci piatti

sulla punta del naso di dieci cani contemporaneamente. Ma

se eravate sulla via del ritorno da una visita a casa dei nonni,

o eravate in campeggio con gli scout, peggio per voi. Non es-

sere stati a casa domenica alle otto vi tagliava fuori dalle con-

versazioni del lunedi mattina a proposito della trasmissione

della sera precedente.

 

La televisione convenzionale ci consente di decidere cosa

guardare, ma non quando farlo. Il terrnine tecnico per questa

modalita di trasmissione e <<sincrona>>. Gli spettatori devono

sincronizzarsi sull'orario di una trasmissione messa in onda

per tutti. E questa la modalita con la quale io guardavo l"<Ed

Sullivan Show>> una trentina di anni fa, ed e quella secondo

la quale ancora oggi la maggior parte di noi seguira il tele-

giornale.

 

All'inizio degli anni Ottanta il videoregistratore a cassette

ci ha concesso una maggiore flessibilita. Se un programma vi

interessa abbastanza da farvi armeggiare in anticipo con ti-

mer e videocassette, potrete poi guardarlo quando ne avrete

voglia. Potrete reclamare dalle emittenti televisive la liberta e

 

la comodita di diventare voi stessi gli organizzatori degli

orari dei vostri programmi: e milioni di persone lo fanno.

Anche una conversazione telefonica e sincrona, perche en-

trambi gli interlocutori devono essere in linea contempora-

neamente Ouando registrate un programma televisivo o la-

sciate che sia la segreteria telefonica a rispondere a una

chiamata in arrivo, quello che state facendo e convertire una

comunicazione sincrona in una modalita piu comoda: una

comunicazione <~asincrona>~.

 

E proprio dell'uomo ricercare sistemi di conversione delle

comunicazioni sincrone in modalita asincrone. Prima dell'in-

venzione della scrittura, cinquemila anni fa, l'unica forma di

comunicazione era quella orale; e chi ascoltava doveva esse-

re alla presenza di chi parlava, perche altrimenti non avrebbe

ricevuto il messaggio. Con la scrittura, invece, divento possi-

bile anche archiviare quanto si voleva dire e farlo leggere in

seguito da chiunque, con suo comodo. Sto scrivendo queste

parole a casa mia, all'inizio del 1995, ma non ho la minima

idea di quando o dove voi le leggerete.

 

Uno dei vantaggi resi possibili dall'autostrada informatica

sara quello di consentirci un maggior controllo sugli orari

dei nostri impegni. Ma ce ne saranno molti altri. Una volta

che si e resa asincrona una forma di comunicazione, se ne

possono anche aumentare la varieta e le possibilita di scelta.

Persino gente che di rado guarda i programmi televisivi no-

leggia abitualmente film in videocassetta. Nei negozi di vi-

deonoleggio e possibile scegliere fra migliaia di titoli, ognu-

no dei quali costa solo pochi dollari; cosi lo spettatore a casa

puo decidere di passare una qualsiasi serata in compagnia di

Elvis Presley, dei Beatles o di Greta Garbo.

 

La televisione esiste da meno di sessant'anni, ma in questo

lasso di tempo ha acquisito un'importante influenza sulla vi-

ta di quasi tutti coloro che abitano nei paesi sviluppati. In un

certo modo, pero, e stata semplicemente un sostituto della

 

L radio, che gia da vent~anni portava intrattenimento elettroni-

co nelle case. Nessun mezzo di trasmissione e paragonabile a

Cio che diventera l~al]tn~tr~

88 La strada che porta a domani             ~                            Applicazioni e dispositi~i  89

 

L'autostrada consentira possibilita che, a descriverle, sem-

brano magiche, ma che testimoniano come la tecnologia stia

lavorando per renderci la vita piu facile e migliore. Poiche gli

spettatori gih si rendono conto del valore dei film, e sono or-

mai abituati a pagare per guardarli, il video-on-dem~nd, su ri-

chiesta, diventerh un'importante applicazione dell'autostra-

da informatica. Comunque, non sara la prima. Gia sappiamo

che i PC saranno connessi molto prima degli apparecchi televi-

sivi e che la qualita dei film trasmessi sui primi sistemi non

sarh molto alta. Tali sistemi potranno comunque offrire altre

applicazioni come giochi, posta elettronica e home banking.

Quando sarh possibile trasmettere immagini di alta qualith,

non ci sarh il videoregistratore a fare da intermediario; sempli-

cemente si scegliera e si richiederh cio che si vuole da un lungo

elenco- di programmi disponibili. Sistemi ristreffi di video-on-

demand sono gia installati in alcune stanze di alberghi di lusso,

dove sostituiscono, o affiancano,; canali televisivi che tra-

smettono film a pagamento. Stanze d'albergo, aeroporti e per-

sino aeroplar~i sono eccellenti laboratori per tutti i nuovi servi-

zi dell'autostrada che in seguito arriveranno nelle case, poiche

permettono di sperimentare in un ambiente controllato e su

un pubblico di livello economico elevato.

 

I programmi televisivi continueranno a essere trasmessi

come lo sono oggi per l'utilizzo sincrono. Dopo essere stati

messi in onda, diventeranno disponibili - come pure mi-

gliaia di film e virtualmente tutti gli altri programmi video -

per essere visti in qualsiasi momento lo si desideri. Cosi si

potrh vedere il nuovo episodio di <~Sentieri>> alle nove di sera

del giovedi, o alle nove e tredici minuti, o alle nove e quaran-

tacinque minuti, o alle undici del mattino di sabato. E se non

si apprezza quel genere, ci saranno migliaia di altre possibi-

lith. Il nostro ordine per un particolare film o episodio di un

prograrnma televisivo verra registrato, e i bit d verrarmo in-

dirizzati attraverso la rete. L'autostrada informatica d dara

la sensazione che ogni apparecchiatura intermedia tra noi e

l'oggetto del nostro interesse sia stata eliminata. Diremo

quello che vorremo, e - voil~ - l'avremo.

 

Film, programrni televisivi e ogni genere di informazioni

digitali saranno archiviati in server, che sono computer con

dischi assai capienti. Questi forniranno informazioni utiliz-

zabili in qualunque punto della rete. Se chiederemo di vede-

re un particolare film, di verificare una notizia, o di ritirare la

posta elettronica, la nostra domanda sarh inoltrata al server o

ai server che contengono quell'informazione. Non sapremo

se il materiale che arriva a casa nostra e archiviato in un ser-

ver situato a pochi metri o dall'altra parte del paese; ne que-

sto avra alcuna importanza.

 

Le informazioni digitali richieste saranno richiamate dal

server e inoltrate al nostro televisore, personal computer o

telefono: i nostri apparecchi informatid. Tali strumenti digi-

tali si imporranno per lo stesso motivo per il quale si sono af-

fermati i loro precursori analogici: perche fadliteranno certi

aspetti della vita. Diversamente dagli elaboratori di testi de-

dicati che portarono i primi microprocessori in molti uffid,

questi dispositivi informatici saranno computer programma-

bili, non spedalizzati, connessi all'autostrada.

 

Con il telecomando a infrarossi potremo awiare un pro-

gramma, anche se e uno spettacolo trasmesso dal vivo, inter-

romperlo o ritornare a un qualsiasi momento precedente, a

nostro piacimento. Se qualcuno ci viene a trovare, potremo

sospenderlo per quanto vorremo. Avremo un controllo tota-

le. Con un'eccezione, naturalmente: non potremo usare il co-

mando di <<avanti veloce~> per assistere a scene dello spetta-

colo dal vivo che non si sono ancora svolte!

 

Fornire a domidlio film e programrni televisivi e, dal pun-

to di nsta tecnico, semplicissimo. La maggior parte degli

spettatori e in grado di comprendere il concetto di video-on-

demand, e accoglierh con piacere la liberta che consente. An-

i tale servizio potra diventare, per l'autostrada, do che, nel

gergo del computer, e detta la killer application. Una killer ap-

plication (o in breve killer ~pp) e una prerogativa collaterale di

una tecnologia che si dimostra cosi interessante - anche se

nagari non e stata neppure prevista dall'inventore - da ani-

mare eccezionalmente il mercato e da far considerare alla

90 La strad~ che porta a dom~ni              ~                            Applicazioni e disposihvi  91

 

gente un prodotto assolutamente indispensabile. Per esem-

pio, la Skin-So-Soft era solo una delle tante creme per la pel

le in concorrenza su un mercato gih affollatissimo, fino a

quando qualcuno non ne scopri la proprieth di respingere

gli insetti. Oggi puo ancora essere venduta per il suo utiliz-

zo originario, ma l'aumento delle vendite e dovuto alla sco-

perta della sua killer app.

 

L'espressione e nuova, ma l'idea no. Thomas Edison si ri-

velo geniale tanto come uomo d'affari quanto come invento-

re. Ouando, nel 1878, fondo la Edison General Electric Com-

pany, comprese che per far accettare l'elettricith doveva

dimostrarne il valore ai clienti: vendere cioe l'idea che la luce

poteva riempire una casa di giorno o di notte, semplicemente

girando un interruttore. Edison accese la fantasia del pubbli-

co con la promessa che l'illuminazione elettrica sarebbe di-

ventata tanto economica che solo i ricchi avrebbero acquista-

to candele. Intui, a ragione, che la gente avrebbe pagato per

avere a casa la corrente elettrica allo scopo di godere di una

grande applicazione della tecnologia dell'elettricith: la luce.

 

L'elettricita trovo posto nella grande maggioranza delle

abitazioni come un mezzo per fornire illuminazione; molto

rapidamente, pero, a questa applicazione se ne aggiunsero

numerose altre. La Hoover miglioro sensibilmente il primiti-

vo modello di aspirapolvere; si diffusero le cucine elettriche;

presto arrivarono la stufa elettrica, il tostapane, il frigorifero,

la lavatrice, il ferro da stiro, gli utensili elettrici, l'asciugaca-

pelli e tutta una serie di altre applicazioni capaci di far ri-

sparmiare fatica; cosi l'elettricith divento un servizio fonda-

mentale.

 

Le killer applications contribuiscono a trasformare i pro-

gressi della tecnologia da semplici curiosita in miglioramenti

indispensabili ed economicamente redditizi. Senza di esse,

un'invenzione non prenderebbe piede: proprio per tale moti-

vo, nel campo dell'elettronica di consumo, il cinema a tre di-

mensioni e la quadrifonia, per esempio, si sono rivelati cla-

morosi fallimenti commerciali.

Come ho ricordato nel capitolo m, negli anni Settanta gli

 

elaboratori di testi hanno portato i microprocessori negli uf-

fici delle aziende. All'inizio cio accadde grazie a macchine

dedicate come le Wang, che erano impiegate esclusivamente

per la stesura di documenti. Il mercato degli elaboratori di

testo dedicati crebbe con incredibile rapidita, fino a contare

piu di cinquanta produttori, le cui vendite globali superava-

no il rniliardo di dollari all'anno.

 

Nel giro di un paio d'anni comparvero i personal compu-

ter. La loro capacith di eseguire diversi tipi di applicazioni

era qualcosa di nuovo: la loro killer app. Un utente di PC pote-

va uscire da WordStar - per anni una delle piu diffuse appli-

cazioni di elaborazione dei testi - e avviare un'altra applica-

zione, come il programma di foglio elettronico VisiCalc o il

dsAsE per la gestione di database. Messi insieme, WordStar,

VisiCalc e dsAsE erano abbastanza interessanti da poter in-

durre all'acquisto di un personal computer. Erano le sue kil-

ler applications.

 

La prima killer application per il PC IBM originario e stato Lo-

tus 1-2-3, un foglio elettronico tagliato su misura per le possi-

bilita di quella macchina. Le killer applications dell'Apple Mac-

intosh sono state Aldus PageMaker per impostare documenti

da stampare, Microsoft Word per l'elaborazione di testi e Mi-

crosoft Excel per i fogli elettronici. All'inizio, piu di un terzo

dei Macintosh utilizzati nelle aziende, e molti di quelli dome-

stici, furono acquistati per la funzione che poi sarebbe stata de-

finita <<editoria elettronica>>.

 

L'autostrada verra realizzata quando si saranno verificati

alcuni progressi tecnologici sia nelle comunicazioni sia nei

computer: se infatti tali avanzamenti awerranno soltanto in

uno dei due settori, non si potranno avere le killer applications

necessarie. L'autostrada sara di grande utilita perche offrira

una combinazione di informazioni, servizi didattici, pro-

grammi di intrattenimento, possibilita di fare acquisti e di

comunicare tra persone. Non possiamo ancora sapere, con